Entrenar a su equipo directivo con los casos de la casa
Los programas de la escuela, llevados a su organización y armados sobre sus situaciones reales. Se empieza por definir cuál habilidad del mapa pesa más hoy.
Dónde aparece en el día a día
Lo visible suele ser tiempo. Debajo hay una habilidad que cada quien resuelve a su manera.
El comité cierra en tres sesiones
Lo que cabía en una. Con la información sobre la mesa, el cierre depende de quien conduzca la sala hasta la decisión.
Todo se escala
El segundo nivel sube lo que puede resolver. Con el criterio de la casa escrito, decidir resulta tan seguro como consultar.
La conversación difícil se aplaza
El desempeño que se corrige tarde termina en una salida costosa. La voluntad suele estar; la habilidad se entrena.
Primero se identifica la habilidad
Cada programa se arma a la medida. Antes de entrenar se observa cómo trabaja hoy el equipo directivo.
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01
Levantamiento
Observación de un comité en vivo, revisión de situaciones costosas y entrevistas con quienes dirigen. Sale un diagnóstico con nombre propio.
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02
Se elige el frente
Una habilidad del mapa, la que hoy produce el mayor costo. Una a la vez, para que el equipo alcance a moverla.
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03
Entrenamiento del grupo
Primera línea y nivel siguiente, en grupo cerrado, sobre situaciones abiertas de la propia compañía.
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04
Codificación
Lo aprendido queda escrito en el lenguaje de la casa y sigue disponible cuando el equipo cambia.
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05
Verificación
La métrica se acuerda al empezar y mide la ejecución de la habilidad, que es lo que este trabajo controla.
Lo que se compromete
Ventas, margen y rotación dependen del mercado y de la ejecución de mucha gente. El compromiso está en el oficio del equipo.
Al terminar, el equipo muestra qué hace distinto: qué conversaciones ocurren hoy, qué se resuelve en su nivel y qué quedó escrito para quien llegue.
Cómo se cobra
El valor se define por organización y depende del tamaño del grupo, de la profundidad del levantamiento y de si la habilidad se codifica.
El precio se propone después de entender el problema.
Empiece por una situación real de su equipo
La primera conversación se hace sobre algo que su equipo tenga trabado hoy. Al final queda claro si este trabajo le sirve.